Lotta al gender gap: intervista a Chiara Pastorino di Intesa Sanpaolo Vita

Chiara Pastorino ha ricoperto il ruolo di Responsabile Diversity & Inclusion di Intesa Sanpaolo e attualmente è Responsabile Personale e Organizzazione della Divisione Insurance del Gruppo: l'abbiamo intervista per parlare di ambienti di lavoro inclusivi e improntati sulle pari opportunità

Il “tetto di cristallo”, ovvero quella barriera sociale, culturale e psicologica che impedisce alle donne di raggiungere la parità di diritti sul posto di lavoro e di fare carriera, può infrangersi soltanto se la spinta arriva anche dall’interno. Su questo ha lavorato molto Chiara Pastorino, che ha ricoperto il ruolo di Responsabile Diversity & Inclusion di Intesa Sanpaolo e attualmente è Responsabile Personale e Organizzazione della Divisione Insurance del Gruppo. Proprio con lei abbiamo parlato delle strategie adottate all’interno della Divisione per realizzare un ambiente inclusivo improntato alle pari opportunità e basato sulla valorizzazione del merito.

Dottoressa Pastorino, si parla moltissimo in questo periodo delle discriminazioni che tante donne devono affrontare in ambito lavorativo, a livello di competenze ma anche salariali. Le donne che ricoprono posizioni manageriali e dirigenziali sono ancora poche, ma Intesa Sanpaolo ha ricevuto un punteggio molto elevato nel Bloomberg Gender Equality Index 2021. Qual è la situazione all’interno della Divisione Insurance del Gruppo?

Sono ormai 5 anni che Intesa Sanpaolo è nell’Indice e siamo in costante miglioramento come punteggio, elemento che ci riempie di soddisfazione perché a questo Indice hanno accesso anche aziende giovani e nuove, che partono con una situazione molto favorevole dal punto di vista dell’equilibrio di genere.

Nella Divisione, il 51% dei colleghi sono donne: abbiamo, quindi, una quasi perfetta parità di genere, così come nell’intero Gruppo Intesa Sanpaolo

Ci distinguiamo, inoltre, per la presenza femminile nei ruoli di più alto livello, che è uno dei punti di debolezza quando si tratta di gender gap: il 40% dei dirigenti sono donne, il 41% dei manager di prima linea sono donne. È il risultato di iniziative svolte nel tempo, frutto di una storia di valorizzazione del talento femminile che parte da lontano e si manifesta in momenti chiave di crescita all’interno dell’azienda: l’assunzione, il passaggio al ruolo di responsabilità, il momento della valutazione annuale della performance e il momento dell’assegnazione dei bonus. La nostra costante attenzione verso l’equità delle decisioni che prendiamo durante le diverse fasi della gestione delle persone ci portano oggi a essere in questa situazione. Inoltre, lavoriamo per la valorizzazione di “role model” femminili, partecipiamo a programmi di empowerment e proponiamo moltissimi percorsi di formazione, ad esempio quelli incentrati sulla sensibilizzazione verso un linguaggio più inclusivo e scevro di stereotipi e pregiudizi.

Per la sua esperienza, quali sono i settori in cui le donne faticano di più ad affermare le proprie competenze e la propria professionalità?

Sono quelli in cui sono necessarie competenze tecniche, scientifiche, matematiche o digitali: qui le donne sono ancora meno rappresentate e hanno quindi ancora più difficoltà. Sicuramente all’interno delle aziende ci sono meccanismi di discriminazione più o meno affermati, ma il fatto che siano meno rappresentate è un fattore indicativo. La scarsa presenza femminile in questi ambiti ha radici molto lontane, all’interno della famiglia e della scuola. Gli stereotipi hanno purtroppo un impatto molto negativo: le ragazze vengono viste come meno portate per le materie scientifiche e matematiche, e in facoltà come Ingegneria, Matematica o Fisica la presenza femminile è ancora molto ridotta. Questo significa che quando cerchiamo profili “quantitativi”, ovvero con un background tecnico, matematico o scientifico, troviamo bacini di candidati con presenza femminile molto ridotta.

Come si concretizza questa ricerca sul piano pratico?

Lo sforzo che facciamo nel processo di recruitment è alto e andiamo a cercare il nostro personale in modo puntuale. Come abbiamo appena detto,

gli stereotipi partono da lontano e le donne fanno fatica ad affermarsi perché mancano “role model”: la presenza femminile è vista come atipica, e si tende a replicare un modello di leadership prettamente maschile

Abbiamo provato a lavorare valorizzando il genere femminile in ruoli apicali e fondamentali per le attività che svolgiamo all’interno della divisione. Faccio qualche esempio: la funzione attuariale è un mestiere chiave del settore assicurativo, in cui vengono fatte previsioni di evoluzione demografica per poi fare delle valutazioni in termini di tariffe assicurative, della sostenibilità dei nostri fondi pensione e per determinare i rischi aziendali. Le persone che svolgono questo lavoro devono avere competenze matematiche, statistiche e di finanza, e la nostra responsabile è una donna: così come è donna anche la nostra responsabile delle Operations e Sistemi Informativi, anch’esso ruolo tipicamente maschile. L’Amministratore Delegato di Fideuram Vita e Vice Direttore Generale di Intesa Sanpaolo Vita è una donna, la nostra responsabile Digital Transformation è una donna, e potrei fare altri esempi. Abbiamo sempre fatto scelte sulla base del merito, e promosso la leadership femminile in ambiti prettamente tecnici e di business.

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La maternità è un tema strettamente legato al gender gap in ambito lavorativo. Vi è capitato di confrontarvi con lavoratrici preoccupate che l’arrivo di un figlio potesse incidere sul loro futuro lavorativo?

Il timore delle donne di annunciare una maternità o di entrare in maternità è una situazione tipica. Io stessa ho gestito la mia maternità con un senso di colpa verso l’azienda, con l’ansia di tornare il più presto possibile. Ecco, questo non deve succedere. La donna deve dedicarsi alla maternità con i tempi giusti e opportuni. Alcune delle colleghe che ho citato prima sono mamme e il modello che proponiamo è un modello di piena compatibilità tra vita personale-familiare e vita professionale. Dal canto nostro come azienda abbiamo lavorato sulla genitorialità, credendo che la responsabilità della cura della famiglia debba essere una responsabilità condivisa tra uomo e donna e non debba essere appannaggio solo femminile. Un nostro top manager è appena diventato papà di due gemelli e lo abbiamo incoraggiato affinché desse una testimonianza della sua esperienza di paternità e del prendersi del tempo per la famiglia, proprio per costruire “role model” di cura condivisa dei figli. È un elemento fondamentale perché è un tema culturale.

Questo “timore della maternità” a cui fa riferimento deriva da un retaggio che vede la donna come unica responsabile della cura dei figli: un’azienda deve dare il proprio contributo per far evolvere questi aspetti culturali

Come ulteriore supporto ai genitori, abbiamo creato un sistema di welfare che aiuta i colleghi e le colleghe a far vivere il lavoro con serenità e gestire la propria vita personale con equilibrio, per esempio attraverso asili nido aziendali, o in convenzione, e mettendo a disposizione permessi retribuiti.

Parliamo di età lavorativa. Investire sui giovani è qualcosa che molte aziende professano di voler fare, ma nella pratica il pregiudizio che associa la giovane età alla poca esperienza e dunque a risultati meno soddisfacenti è ancora forte, e spesso si traduce in demansionamenti o incarichi non corrispondenti alla preparazione effettiva della persona. Qual è l’approccio della divisione su questo tema?

Penso che i pregiudizi sull’età siano ancora più forti e radicati di quelli sul genere, perché sono meno evidenti e non sono ancora stati sufficientemente affrontati all’interno delle aziende. A un certo punto della carriera, il “sei troppo giovane per”, può diventare velocemente “sei troppo vecchio per”. Altri stereotipi presenti in alcune aziende si verificano quando si vuole creare un team di progetto che sia “dinamico e motivato”: lo si cerca “giovane”, dando per scontato che i colleghi con maggiore seniority siano per definizione demotivati e stanchi. In maniera analoga spesso, quando si cerca esperienza, si scartano i giovani. Abbiamo affrontato e stiamo affrontando questo aspetto, facendo percorsi accelerati per i giovani, per fornire loro competenze e preparazione in modo veloce ma efficace. All’interno della Divisione Insurance i capi under 40 sono più del 10%, e stiamo lavorando per incrementare in maniera significativa la loro presenza. Ad esempio, stiamo investendo nella preparazione dei giovani prima che inizino la loro carriera, in particolare attraverso il Master in Insurance Innovation, che prepara i giovani in modo specifico sui nuovi mestieri dell’assicurazione. L’International Talent Program di Gruppo, invece, ha visto coinvolti 320 giovani all’interno di tutto il Gruppo Intesa Sanpaolo, e la prospettiva è di arrivare a breve a 500.

Restando in tema inclusione, è ormai assodato che il cambiamento culturale e sociale passa anche attraverso una rivoluzione del linguaggio. Alcuni termini ed espressioni contribuiscono a radicare convinzioni ormai superate. In Intesa Sanpaolo avete avviato una campagna di sensibilizzazione interna in questo senso, come si concretizza in particolare nella divisione Insurance?

Il linguaggio è cultura e, proprio perché esprime anche la cultura di un’organizzazione, è un tema di primaria attenzione da parte di tutti noi, in ruoli apicali o meno. Ci stiamo impegnando molto in quest’ambito, ad esempio con il lancio di una campagna di informazione e forte sensibilizzazione in tutti gli ambiti di comunicazione, in particolare dove sono stati individuati termini che contengono messaggi stereotipati.

Una parola è una pietra, e deve essere usata con assoluta attenzione e consapevolezza

Intesa Sanpaolo crede fortemente nella formazione sull’uso corretto del linguaggio, una formazione che replichiamo all’interno della Divisione Insurance con sessioni apposite rivolte a tutti i nostri colleghi. È chiaramente un percorso e abbiamo ancora tanto da migliorare, perché spesso si utilizza un certo linguaggio senza rendersene conto. Il pregiudizio d'altronde è inconsapevole, e da parte nostra c’è estrema attenzione e volontà di lavorare su questo aspetto, perché credo sia ciò che le aziende devono fare.

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